Review Sách "Quản Trị Hiệu Suất Cao" – Andrew Grove Chỉ Ra Cách Người Quản Lý Tạo Ra Hiệu Suất Vượt Trội Cho Đội Ngũ

Quản Trị Hiệu Suất Cao – Andrew Grove Và Nghệ Thuật Biến Công Việc Quản Lý Thành Kết Quả

Một nhà quản lý có thể kín lịch từ sáng đến tối: họp, trả lời email, xử lý vấn đề, giao việc, kiểm tra tiến độ, đưa ra quyết định. Nhưng nếu cuối cùng đội ngũ vẫn không tạo ra kết quả tốt hơn, liệu người đó có thực sự đang quản lý hiệu quả?

Đó là một trong những câu hỏi quan trọng mà Andrew S. Grove đặt ra trong Quản Trị Hiệu Suất Cao (High Output Management). Từ kinh nghiệm xây dựng và điều hành Intel, Grove không nhìn quản trị như một tập hợp những lời khuyên chung chung về lãnh đạo, mà tiếp cận nó như một hệ thống có thể quan sát, đo lường và cải thiện. Với ông, công việc của nhà quản lý không đơn giản là hoàn thành thật nhiều việc. Điều quan trọng hơn là tạo ra đầu ra lớn nhất có thể từ đội ngũ và tổ chức mà mình quản lý hoặc có ảnh hưởng đến.

Nhà quản lý không được đo bằng những gì họ tự mình làm

Grove bắt đầu từ một sự thay đổi rất căn bản trong cách nhìn về công việc quản lý. Trong một tổ chức, rất dễ đánh giá một người dựa trên những gì họ trực tiếp thực hiện: số cuộc họp đã tham dự, số quyết định đã đưa ra, số vấn đề đã giải quyết hay lượng công việc đã hoàn thành. Nhưng đó mới chỉ là hoạt động, chưa phải đầu ra. Nếu một nhân viên tạo ra sản phẩm, phục vụ khách hàng hoặc hoàn thành một dự án, đầu ra của người đó tương đối dễ nhận biết. Với nhà quản lý, vấn đề phức tạp hơn: họ thường không trực tiếp tạo ra phần lớn sản phẩm cuối cùng.

Vì vậy, Grove đưa ra một nguyên tắc làm thay đổi cách nhìn về vai trò quản lý: đầu ra của nhà quản lý chính là đầu ra của những đơn vị trong tổ chức mà họ giám sát hoặc gây ảnh hưởng. Nói cách khác, một nhà quản lý giỏi không nhất thiết là người tự mình làm được nhiều việc nhất. Họ là người khiến nhiều người khác có thể làm việc tốt hơn.

Điều này cũng giải thích tại sao tuyển dụng, phân công công việc, đào tạo, xây dựng quy trình, ra quyết định, tổ chức cuộc họp hay phản hồi cho nhân viên đều quan trọng. Những hoạt động đó không phải mục tiêu cuối cùng. Chúng là những phương tiện để nâng cao đầu ra của đội ngũ.

Đây là nền tảng để hiểu toàn bộ High Output Management.

Hãy nhìn tổ chức như một hệ thống tạo ra đầu ra

Để giải thích quản trị, Grove sử dụng hình ảnh rất đời thường: một nhà máy làm bữa sáng. Thoạt nhìn, sản xuất bữa sáng dường như chẳng liên quan gì đến việc điều hành một công ty. Nhưng chính sự đơn giản của ví dụ này giúp Grove bóc tách công việc quản lý thành những yếu tố có thể quan sát được.

Muốn tạo ra một bữa sáng, cần có nguyên liệu, nhân lực, thiết bị, các bước xử lý, thời gian và tiêu chuẩn chất lượng. Một bước bị chậm có thể ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình. Một nguyên liệu không đạt chất lượng có thể khiến công sức của những bước phía sau trở nên vô ích.

Tổ chức cũng vậy.

Mọi công việc đều có đầu vào, quy trình và đầu ra. Có những khâu tạo ra giá trị, có những khâu kiểm tra chất lượng và cũng có những điểm nghẽn giới hạn khả năng tạo ra kết quả của toàn bộ hệ thống.

Vì thế, thay vì chỉ hỏi “mọi người đang làm gì?”, nhà quản lý cần đặt những câu hỏi có tính hệ thống hơn: Chúng ta đang tạo ra đầu ra gì? Đâu là khâu đang giới hạn toàn bộ quy trình? Nguồn lực đang được sử dụng ở đâu? Chất lượng được kiểm soát như thế nào? Vấn đề nên được phát hiện và xử lý ở giai đoạn nào?

Một nguyên tắc quan trọng là xác định khâu giới hạn của quy trình và tổ chức dòng công việc xung quanh nó.

Đồng thời, khi một sản phẩm tiến xa hơn trong quy trình, giá trị của nó cũng tăng lên. Vì vậy, nếu có vấn đề, việc phát hiện và sửa chữa càng sớm càng tốt sẽ giúp hạn chế tổn thất.

Đây là lúc tư duy sản xuất trở thành một công cụ quản trị: đừng chỉ nhìn vào kết quả cuối cùng; hãy quan sát cả hệ thống đang tạo ra kết quả đó.

Đo lường để biết mình đang quản lý cái gì

Nếu không có những chỉ số phù hợp, nhà quản lý rất dễ điều hành dựa trên cảm giác. Grove đề cao việc sử dụng các phép đo để theo dõi hoạt động của tổ chức, nhưng không phải cứ có thật nhiều số liệu là quản trị tốt. Chỉ số phải phục vụ một mục tiêu vận hành cụ thể và quan trọng hơn, cần tập trung vào đầu ra, thay vì chỉ đếm xem mọi người đã thực hiện bao nhiêu hoạt động.

Một chỉ số tốt có thể giúp nhà quản lý nhìn thấy vấn đề trước khi kết quả cuối cùng xuất hiện. Chẳng hạn, thay vì đợi đến khi kết quả kinh doanh giảm mới nhận ra có vấn đề, những dấu hiệu xuất hiện sớm trong quy trình có thể cho người quản lý cơ hội điều chỉnh trước.

Nhưng việc đo lường chỉ có ý nghĩa khi tổ chức hành động dựa trên những gì các chỉ số cho thấy.

Đó là một tư duy rất quan trọng trong High Output Management: dữ liệu không phải để khiến nhà quản lý cảm thấy mình đang kiểm soát mọi thứ. Dữ liệu phải giúp họ ra quyết định tốt hơn và can thiệp đúng thời điểm.

Đừng cố làm tất cả: hãy tìm những hoạt động có đòn bẩy cao

Nếu đầu ra của nhà quản lý phụ thuộc vào đầu ra của cả đội ngũ, câu hỏi tiếp theo sẽ là: Làm thế nào để một người có thể tạo ảnh hưởng đến nhiều người như vậy?

Câu trả lời của Grove là đòn bẩy – leverage.

Thời gian của nhà quản lý có giới hạn. Vì vậy, họ không thể dành cùng một mức độ chú ý cho mọi công việc. Điều quan trọng là xác định những hoạt động mà một lượng nhỏ thời gian hoặc công sức có thể tạo ra tác động lớn đến đầu ra của nhiều người.

Đó có thể là một quyết định quan trọng, một lần đào tạo giúp nhân viên làm việc tốt hơn trong thời gian dài, một thay đổi trong quy trình, một thông tin quan trọng được truyền đến đúng người, hay một phản hồi đúng lúc có thể thay đổi cách một nhân viên thực hiện công việc.

Ngược lại, cũng tồn tại đòn bẩy tiêu cực. Một nhà quản lý đến cuộc họp mà không chuẩn bị, trì hoãn một quyết định cần thiết hoặc can thiệp quá sâu vào công việc mà nhân viên có thể tự giải quyết đều có thể khiến hiệu suất của cả đội giảm xuống.

Vì vậy, quản trị hiệu suất cao không có nghĩa là làm nhiều hơn.

Nó có nghĩa là lựa chọn đúng việc để tạo ra tác động lớn hơn.

Thời gian của nhà quản lý cũng là một nguồn lực cần được quản trị

Grove xem thời gian của chính nhà quản lý là một trong những nguồn lực quan trọng nhất cần được phân bổ. Một ngày làm việc có giới hạn. Nếu thời gian bị tiêu hao vào những hoạt động ít tác động, nhà quản lý sẽ không còn đủ nguồn lực cho những việc có khả năng tạo ra đòn bẩy cao hơn.

Đó là lý do việc lập kế hoạch không chỉ là ghi lại danh sách công việc.

Nhà quản lý cần nhìn lịch làm việc như một công cụ lập kế hoạch cho đầu ra, chủ động dự báo những gì cần đạt được và cân nhắc năng lực thực tế trước khi nhận thêm công việc.

Từ góc nhìn này, biết nói “không” cũng là một kỹ năng quản trị. Một lịch làm việc kín không chứng minh rằng một người đang tạo ra nhiều giá trị. Đôi khi, nó chỉ cho thấy họ chưa phân bổ nguồn lực của mình đủ tốt.

Cuộc họp không phải kẻ thù của năng suất

Một trong những quan niệm dễ gặp về năng suất là muốn làm việc hiệu quả thì phải giảm tối đa các cuộc họp.

Grove nhìn vấn đề khác đi.

Cuộc họp là một trong những công cụ để truyền đạt thông tin, thu thập thông tin và ra quyết định. Vấn đề không nằm ở việc có họp hay không, mà là cuộc họp đó có thực sự tạo ra giá trị hay không.

Ông phân biệt hai dạng chính.

Cuộc họp theo quy trình diễn ra thường xuyên nhằm duy trì dòng thông tin và sự phối hợp, chẳng hạn như 1-on-1, cuộc họp đội ngũ hay các buổi đánh giá vận hành.

Cuộc họp theo nhiệm vụ được tổ chức khi cần đạt một kết quả cụ thể, chẳng hạn giải quyết một vấn đề hoặc đưa ra một quyết định.

Đặc biệt, 1-on-1 không nên đơn giản là thời gian để người quản lý giao việc và kiểm tra nhân viên. Nó có thể trở thành một không gian để người nhân viên trình bày vấn đề, trao đổi và chủ động định hình những gì họ cần từ cuộc gặp.

Nhìn như vậy, một cuộc họp tốt không được đánh giá bằng việc nó diễn ra bao lâu, mà bằng đầu ra mà nó tạo ra.

Người quản lý phải là người đào tạo

Một đội ngũ không thể duy trì hiệu suất cao nếu năng lực của các thành viên không ngừng phát triển.

Đây là lý do Grove dành sự chú ý đáng kể cho đào tạo và coaching.

Nhà quản lý không chỉ có nhiệm vụ phân công công việc. Họ còn phải nâng cao khả năng của những người đang làm việc cùng mình.

Đào tạo đặc biệt có giá trị vì một khoảng thời gian được đầu tư hôm nay có thể giúp một nhân viên làm việc hiệu quả hơn trong một khoảng thời gian dài về sau. Chính vì vậy, đào tạo là một hoạt động có đòn bẩy cao.

Một nhà quản lý càng giúp nhân viên tự làm tốt công việc của mình, đội ngũ càng bớt phụ thuộc vào sự can thiệp trực tiếp của nhà quản lý.

Và đó mới là cách tạo ra hiệu suất có khả năng mở rộng.

Không thể quản lý mọi nhân viên theo cùng một cách

High Output Management cũng đi sâu vào một vấn đề mà mọi nhà quản lý đều phải đối mặt: mức độ can thiệp vào công việc của nhân viên nên đến đâu?

Grove đề xuất nhìn vào mức độ thành thạo của một người đối với từng nhiệm vụ cụ thể, thay vì chỉ đánh giá chung rằng người đó “giỏi” hay “kém”.

Một người có thể rất giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực này nhưng lại mới với một nhiệm vụ khác. Vì vậy, cách quản lý phù hợp cũng phải thay đổi.

Với người chưa thành thạo, nhà quản lý cần hướng dẫn rõ ràng hơn về điều gì cần làm, khi nào và bằng cách nào.

Khi nhân viên đã có năng lực tốt hơn, mối quan hệ quản lý chuyển dần sang trao đổi hai chiều, hỗ trợ và cùng suy luận.

Khi mức độ thành thạo đã cao, vai trò của người quản lý có thể giảm xuống còn thiết lập mục tiêu và theo dõi kết quả.

Mục tiêu cuối cùng không phải là để nhà quản lý kiểm soát mọi thứ.

Mục tiêu là tạo ra những con người có khả năng tự vận hành ngày càng tốt hơn.

Muốn cải thiện hiệu suất, trước hết phải biết vấn đề nằm ở đâu

Khi một nhân viên không hoàn thành công việc, Grove đặt ra một sự phân biệt rất thực tế: họ không thể làm hay không muốn làm?

Nếu vấn đề là năng lực, giải pháp có thể là đào tạo.

Nếu vấn đề là động lực, người quản lý cần tìm hiểu điều gì thúc đẩy người đó và cách tạo ra môi trường khiến họ muốn đạt hiệu suất tốt hơn.

Từ đây, cuốn sách đi vào vấn đề động lực và nhu cầu của con người, trong đó có ý tưởng về tự hiện thực hóa – mong muốn phát triển năng lực và đạt đến mức tốt nhất của bản thân.

Điều này giúp giải thích tại sao động lực của con người không phải lúc nào cũng chỉ nằm ở tiền bạc. Khi những nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, mong muốn phát triển, chinh phục thử thách và trở nên giỏi hơn trong lĩnh vực mình lựa chọn có thể trở thành một động lực mạnh mẽ.

Vì vậy, quản lý con người không thể chỉ dựa vào mệnh lệnh và phần thưởng. Người quản lý cần hiểu điều gì khiến từng người muốn làm tốt công việc của mình.

Hiệu suất cao không thể thiếu mục tiêu và phản hồi

Một đội ngũ muốn đạt hiệu suất cao cần biết mình đang hướng đến đâu và kết quả của mình đang được đánh giá như thế nào.

Grove đề cao việc thiết lập mục tiêu rõ ràng, đo lường kết quả và đưa ra phản hồi phù hợp.

Mục tiêu không nên chỉ là những câu tuyên bố chung chung. Chúng cần giúp mọi người hiểu mình phải tạo ra kết quả gì và kết quả đó liên quan thế nào đến mục tiêu của tổ chức.

Phản hồi cũng không nên chỉ xuất hiện khi có vấn đề.

Nếu hiệu suất là điều tổ chức coi trọng, việc đánh giá hiệu suất phải trở thành một phần thực sự của hệ thống quản trị. Tương tự, quyết định thăng tiến cũng truyền đi một thông điệp về những giá trị mà tổ chức muốn duy trì.

Khi tổ chức nói rằng hiệu suất quan trọng nhưng lại khen thưởng và thăng tiến dựa trên những tiêu chí khác, thông điệp thực tế mà nhân viên nhận được sẽ hoàn toàn khác.

Quản trị hiệu suất cao bắt đầu từ việc tạo ra nhiều giá trị hơn, không phải làm nhiều việc hơn

Điều làm nên sức sống của High Output Management không nằm ở một công thức đơn lẻ.

Đó là cách Andrew Grove kết nối nhiều vấn đề tưởng như tách biệt: quy trình sản xuất, chỉ số, thời gian, cuộc họp, thông tin, ra quyết định, đòn bẩy, đào tạo, động lực, mục tiêu và đánh giá hiệu suất.

Tất cả cuối cùng đều quay về một câu hỏi: Làm thế nào để đội ngũ tạo ra đầu ra tốt hơn?

Và khi câu hỏi đó trở thành trung tâm, vai trò của nhà quản lý cũng thay đổi.

Họ không còn là người phải tự mình giải quyết mọi vấn đề. Họ là người thiết kế hệ thống, phân bổ nguồn lực, cung cấp thông tin, đưa ra quyết định, phát triển con người và lựa chọn những điểm có đòn bẩy lớn nhất để tác động.

Đó cũng là lý do Quản Trị Hiệu Suất Cao không chỉ dành cho CEO hay những người đứng đầu doanh nghiệp. Những nguyên tắc trong sách có thể hữu ích với nhà sáng lập, quản lý cấp trung, trưởng nhóm và bất kỳ ai chịu trách nhiệm về kết quả của một nhóm người.

Bởi suy cho cùng, quản lý không phải là làm thay cho đội ngũ. Quản lý là tạo ra điều kiện để đội ngũ có thể tạo ra nhiều giá trị hơn.